skip to Main Content

Innoveren: hoe pak ik dit best aan?

In een vorige whitepaper ‘Waarom innoveren?’, sprak ik over het belang van innovatie, over wat bedrijven tegenhoudt om te innoveren en welke de stappen in het innovatieproces precies zijn.

Innovatie is niet de opdracht van een innovatiemanager, of van een creatieveling van de marketing afdeling. Het is de opdracht van het hele bedrijf en hangt samen met de bedrijfscultuur.

Wilt u dat uw organisatie meer innovatief en creatief is?

Start vooral niet met creativiteitstrainingen. Start eerder met een project, een onderwerp met een hoge prioriteit dat een team kan passioneren, waarin het team zijn tanden kan zetten. Bedrijven starten soms hun innovaties, ambities en aspiraties met algemene innovatie- en creativiteitstrainingen. Vervolgens wachten ze af (wait & see) of starten ze een pilootproject om uit te proberen wat ze zoal hebben geleerd en om te bepalen of de investering rendabel is. Dat levert soms een erg ontnuchterende en ontgoochelende ervaring op.

Het is onze ervaring dat inspanningen tot innovatie veel succesvoller zijn wanneer een bedrijf start met een project met als duidelijke prioriteit het genereren van bedrijfswaarde, eerder dan te focussen op de creatie en ontwikkeling ‘van een capaciteit om creatief en innovatief te denken’. Dat laatste zal wel automatisch volgen als men leert van de genoemde project aanpak.

De uitbouw van een ondernemende en creatieve cultuur is cruciaal voor een lange termijn groei waarin verschillende type trainingen een belangrijke rol spelen. Maar start er niet mee.

Cultuurveranderingen duren soms hopeloos lang vooraleer er tastbare business resultaten zijn. Bovendien werkt dit frustrerend voor een organisatie. Wanneer een duidelijke ROI (Return On Investment) ontbreekt, is het management niet geneigd om meer geld te spenderen. De ROI van een creativiteitstraining is zeer moeilijk aan te tonen. Het is eenvoudiger om de voordelen van een technische training aan te tonen.

Organisatieculturen drijven op ervaringen

Bestaat er een beter manier om de bedrijfscultuur te leiden tot een ‘cultuur van creatief en innovatief denken’ dan via het effect van een echt verhaal over een business succes. Leren uit ervaring (situative learning) lijkt de geprefereerde methode te zijn voor ‘blue chip’ bedrijven. Via deze weg krijgen werknemers de gelegenheid om het innovatieproces in een reële situatie (eerder dan in de omgeving van een klaslokaal) te ervaren. Dit leidt tot experimenteel leren wat authentieker en relevanter is.

Praktische aanpak

Wanneer u start met een project, is een innovatieve benadering absoluut nodig: een bedrijfsprobleem aanpakken op de oude manier, met dezelfde oude middelen en methoden, zal tot dezelfde oude oplossingen leiden.

Vanuit de opgebouwde ervaring van meerdere jaren in een innovatieomgeving is een eenvoudige methodiek ontwikkeld om een bedrijf snel op de weg van innovatie te zetten. Deze methode bestaat uit 3 stappen:

Stap 1: in kaart brengen positie van het bedrijf

Met de bedrijfsleiding wordt nagegaan wat de positie van het bedrijf is op gebied van:

Visie, strategie, markten, product/diensten portfolio, competenties, productieproces, uitdagingen, verwachtingen…

Op basis van deze bedrijfskaart gaat men na welke mogelijkheden er zijn voor het bedrijf en specificeert men die domeinen die potentieel in aanmerking komen voor innovatie.

De belangrijkste bedoeling van deze stap is dubbel: enerzijds door de aanduiding van een (beperkt) aantal domeinen voldoende focus te creëren en anderzijds het ambitieniveau voldoende hoog te leggen om de creativiteit aan te wakkeren.

Stap 2: idee generatie

Een team samengesteld uit verschillende key-players in het bedrijf organiseert één of meerdere sessies om rond de gekozen domeinen uit stap 1, creatieve ideeën te genereren en zo binnen deze domeinen te innoveren.

In functie van de vraag kan men ook buiten het bedrijf kijken naar andere bronnen om deze ideeën te stofferen.

Het team analyseert deze ideeën kritisch, voert een eerste schifting door en groepeert indien mogelijk sommige ideeën.

De weerhouden ideeën worden in kaart gebracht: de vereiste inspanningen om deze ideeën te kunnen verwezenlijken worden geëvalueerd ten aanzien van de potentiële impact voor het bedrijf.

Stap 3: projectdefinitie

Elk geselecteerd idee wordt vervolgens geanalyseerd:

  • doelstellingen worden geformuleerd,
  • voordelen voor het bedrijf worden genoteerd en gespecificeerd
  • de maturiteit van de techniek en de markt wordt bepaald (risico’s)
  • de vereiste competenties (en waar deze te vinden) worden gedetailleerd
  • een SWOT-analyse wordt opgesteld
  • en een eerste actieplan wordt gedefinieerd.

Uit deze eerste kwalitatieve benadering maakt de directie een verdere selectie. Hier eindigt het kwalitatieve deel.

In een kwantitatief luik kan vervolgens een verdere detaillering worden opgesteld in functie van de marktmogelijkheden, de vereiste resources en dergelijke, en vallen we terug op het opstellen van een ‘klassiek’ businessplan. Het is de start van een ongemeen boeiend proces.

De voordelen van deze benadering zijn voor de hand liggend: de medewerkers van het bedrijf worden via creatieve en geleide sessies betrokken om mee te werken aan de innovaties van het bedrijf. Wanneer in een latere fase het er daadwerkelijk op aan komt om taken te verdelen en verantwoordelijkheden toe te wijzen, zullen de medewerkers niet meer overtuigd moeten worden. Op deze manier wordt – via training on the job – innovatie als bedrijfscultuur geïntroduceerd.

Indien u als bedrijfsleider hierover meer wenst te weten, aarzel dan niet om vrijblijvend contact op te nemen.

Back To Top